張瑞敏Smash冰箱這件事說(shuō)明了什么？Smash 冰箱事件唉，張瑞敏“Smash冰箱”不是事先設(shè)計(jì)好的，在大家都生產(chǎn)出“次品”之后再砸？海爾張瑞敏sledge hammer冰箱塑造了海爾質(zhì)量第一的形象，于是張瑞敏果斷邁出了第二步:發(fā)動(dòng)了很多人都非常熟悉的“砸冰箱”事件。

企業(yè)媒體運(yùn)用大數(shù)據(jù)、SEO網(wǎng)頁(yè)優(yōu)化、全網(wǎng)營(yíng)銷平臺(tái)等技術(shù)，形成了一套完善的口碑營(yíng)銷系統(tǒng)解決方案。相比之下，它更專業(yè)，更負(fù)責(zé)，客戶更滿意，在業(yè)內(nèi)口碑極佳。更容易產(chǎn)生爆發(fā)性傳播，提高企業(yè)知名度，擴(kuò)大品牌影響力，創(chuàng)造更多價(jià)值。1985年海爾CEO 張瑞敏突擊檢查倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)76個(gè)不合格冰箱。在那個(gè)物資匱乏的年代，為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量意識(shí)，他決定讓所有的生產(chǎn)工人當(dāng)眾砸碎。

Stage 1984-1991理念:抓住改革開放的機(jī)遇，以“要么做，要么先做”的理念，為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品體驗(yàn)。張瑞敏抓住改革開放的機(jī)遇，無(wú)為而治，力爭(zhēng)第一，為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品體驗(yàn)。當(dāng)時(shí)很多企業(yè)抓住了改革開放的機(jī)遇，但是用這個(gè)理念做的不多。很多人覺得原來(lái)的設(shè)備差，產(chǎn)品比原來(lái)的設(shè)備好很多，市場(chǎng)供不應(yīng)求。賣了它吧。

差異化路徑:海爾通過(guò)smashing 冰箱等活動(dòng)，自主管理團(tuán)隊(duì)和小組，創(chuàng)造了一條提高人的素質(zhì)而不是只靠進(jìn)口設(shè)備和技術(shù)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的差異化路徑。張瑞敏認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有一條與眾不同的道路。當(dāng)時(shí)同行業(yè)的路徑是引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，全力以赴增產(chǎn)。海爾的差異化路徑是通過(guò)提高人的素質(zhì)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力，而不是單純依靠進(jìn)口設(shè)備和技術(shù)。

海爾Smash 冰箱事件成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，代表了中國(guó)企業(yè)管理的變革。ZL:來(lái)吧！海爾管理三部曲“三部曲”現(xiàn)象體現(xiàn)在海爾管理的方方面面。本文擬對(duì)質(zhì)量管理、市場(chǎng)創(chuàng)新和營(yíng)銷創(chuàng)新進(jìn)行分析。1質(zhì)量管理三步曲第一步:提出質(zhì)量理念:提出不良品是廢品的理念很容易，但員工接受和認(rèn)同并最終成為自己的理念是一個(gè)過(guò)程。

很多員工無(wú)法真正理解，更難以自覺接受。因此，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶抱怨不斷。1986年一次性投產(chǎn)的1000臺(tái)冰箱中有76臺(tái)被發(fā)現(xiàn)不合格。面對(duì)這些不合格的產(chǎn)品，很多人提出以較低的價(jià)格賣給員工。張瑞敏他們強(qiáng)烈地意識(shí)到，企業(yè)提出的質(zhì)量理念遠(yuǎn)未被大多數(shù)員工所樹立，理念的問(wèn)題無(wú)法解決，僅靠回測(cè)是無(wú)法提高質(zhì)量的。于是，張瑞敏果斷采取了第二步:“砸冰箱”事件展開。很多人對(duì)“砸冰箱”這一事件非常熟悉，卻不清楚“砸冰箱”之后發(fā)生了什么

唉，張瑞敏“Smash冰箱”不是事先設(shè)計(jì)好的，在大家都生產(chǎn)出“次品”后再砸嗎？你為什么這么做？只是因?yàn)槟阏J(rèn)認(rèn)真真的強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的重要性，但是人家還是對(duì)質(zhì)量不夠重視，就生氣了，想用“smashing 冰箱”來(lái)警醒大家。剛修好海爾的洗衣機(jī)，郁悶！我買了海爾的滾筒洗衣機(jī)。中間軸的水封漏水。洗衣機(jī)運(yùn)行了一段時(shí)間后，家里的開關(guān)跳閘了。打開洗衣機(jī)一看，是剛滴到電源線上的水封。我切開一個(gè)可樂瓶的底蓋，它就可以運(yùn)行了。這說(shuō)明了這是什么設(shè)計(jì)。電源線可以設(shè)計(jì)在水封下面，也可以設(shè)計(jì)在上面。就算你想設(shè)計(jì)在下面，也可以加個(gè)幾毛錢成本的蓋子，這樣就不會(huì)出現(xiàn)這種問(wèn)題了。

關(guān)于“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)由用戶定義”的觀點(diǎn)，源于海爾“致力于滿足用戶需求”的理念。在海爾的發(fā)展歷史中，一直堅(jiān)信用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，以用戶的需求倒逼企業(yè)的改革和提升。海爾創(chuàng)業(yè)初期實(shí)施的名牌戰(zhàn)略，后期的多元化戰(zhàn)略，2005年以來(lái)的全球品牌發(fā)展戰(zhàn)略，以及正在進(jìn)行的互聯(lián)網(wǎng)改革，都是為了滿足不同時(shí)期用戶不斷變化的需求。因此，張瑞敏強(qiáng)調(diào)，如果不改變產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)滿足不斷變化的客戶，錯(cuò)在企業(yè)，必然會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

通過(guò)人和訂單的整合，將質(zhì)量在市場(chǎng)中的結(jié)果及時(shí)真實(shí)的反饋到具體的員工，自我管理團(tuán)隊(duì)的配合，將質(zhì)量隱患消滅在萌芽狀態(tài)。在“一人一人”的機(jī)制下，企業(yè)只有三類人:平臺(tái)主、微主、創(chuàng)客。三類人在平行生態(tài)中相互合作，實(shí)現(xiàn)資源、研發(fā)能力和客戶需求的對(duì)接，從而獨(dú)立為用戶提供產(chǎn)品。傳統(tǒng)的瀑布是一個(gè)研發(fā)過(guò)程，一個(gè)產(chǎn)品要滿足廣泛用戶的需求，從概念提出到上市需要六個(gè)步驟。

花了四個(gè)月工資的海爾滾筒洗衣機(jī)，剛過(guò)了三年保修期，剛開機(jī)沒水。據(jù)海爾維修人員介紹，當(dāng)時(shí)說(shuō)是控制器壞了，因?yàn)橥．a(chǎn)沒有更換零件，只能當(dāng)廢鐵賣，我四個(gè)月的工資，于是我無(wú)數(shù)次打電話給水漂和海爾投訴，每次都是敷衍了事，只是嘴上說(shuō)說(shuō)，沒有做實(shí)事，但是我的洗衣機(jī)還在，用不了。充分證明有些有錢人是傻b。