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績效管理做什么工作，如何做好績效管理工作

來源：整理 時間：2022-12-18 14:45:58 編輯：金融知識 手機版

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1，如何做好績效管理工作

做績效管理改革應該避免以下六大誤區(qū)才行，呵呵，我也是前幾天從百年培訓網(wǎng)咨訊中心里看到的，內(nèi)容太詳細了，自己去搜索吧，只能你個大概。誤區(qū)之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能。誤區(qū)之二：過于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。誤區(qū)之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。誤區(qū)之四：認為績效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門的事，跟我無關。誤區(qū)之五：認為績效管理＝績效評價或績效考核。誤區(qū)之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關的其它基礎管理的同步改進。 不知道能不能幫上你

如何做好績效管理工作

2，在績效考核中績效管理的工作需要做好哪些準備工作

通常說的績效考核指標包括管理指標和經(jīng)營指標等。員工的績效考核指標主要是本崗位工作職責的考核、部門任務在本崗位上的分解、上級領導對本崗位的要求等。來源：倍智人才talebase
首先要了解一下公司的性質(zhì)、主營業(yè)務等等。結合績效考核專員的職責作些相應的準備?？冃Э己藢T的職責主要有以下內(nèi)容：1.負責組織擬定績效考核實施管理標準與實施細則；2.組織各部門定期進行目標和績效考核，收集、匯總公司績效考核信息，同時分類、反饋評價考核意見；3.負責組織監(jiān)督、整理和總結考核結果，接受考核投訴，確?？己艘庖姷募皶r傳達4.根據(jù)考核結果提出獎懲意見，制定培訓、薪酬和崗位調(diào)整建議

在績效考核中績效管理的工作需要做好哪些準備工作

3，績效管理的工作有哪些

績效考核的基本流程是： 　　1、績效診斷評估（管理診斷，績效調(diào)研） 　　2、績效目標確定（經(jīng)營計劃，工作計劃） 　　3、績效管理方案（設計與調(diào)整） 　　4、績效測評分析（培訓，模擬實施） 　　5、績效輔導改善（低績效問題改善） 　　6、績效考核實施（組織實施運行） 　　所以完整的績效考核體系包括： 　　一、績效指標體系設計： 　　1、根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求，設計企業(yè)層面的KPI（關鍵績效指標），然后運用各種方法技術將企業(yè)關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業(yè)。 　　2、根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。 　　3、根據(jù)各崗位的勝任特征模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特征指標）。 　　4、再根據(jù)崗位的不同設計各類人員的工作態(tài)度指標。由此構建完成整個企業(yè)的績效指標體系。 　　二、考評運作體系： 　　1、考評組織的建立。 　　2、考評方式方法和相關考評工作的設計。 　　3、考評流程設計。 　　三、結果反饋體系體系： 　　1、績效考評結果與薪酬相結合。 　　2、針對性的培訓工作。

績效管理的工作有哪些

4，什么是績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。 績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
簡單來講就是通過員工的工作所達成的成績和效果來對員工進行追蹤、評估、溝通、獎懲的過程。有的是針對他的工作過程，有的是根據(jù)他的工作結果的。
企業(yè)績效管理是對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程?？冃Ч芾戆冃繕嗽O定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程。績效管理過程，既是對員工、管理者的檢驗過程，還是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程。 　　績效管理的目的是讓企業(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者?？冃Э己说慕Y果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進的重要依據(jù)。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力（不僅是員工工作主動性和執(zhí)行能力的提高），推動企業(yè)整體績效的迅速提高。 　　企業(yè)績效管理的難點有以下幾方面： 1、管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高。 2、誰來考核最高層管理者。 3、績效管理的著力點不能放在整體績效改進上。 4、一些沒有硬性指標的部門和員工績效考核目標難設定。 5、如何處理好組織目標和個人目標的關系。 6、中層管理者績效溝通和輔導能力難達到。 7、良好的績效管理環(huán)境難形成（傳統(tǒng)公平思想在作怪）。 8、激勵的幅度難把握。 　　企業(yè)績效管理的效果： 1、提高最高管理層的決策能力和組織能力。 2、改進優(yōu)化系統(tǒng)績效功能，提高組織運行速度。 3、員工持續(xù)改進有動力。 4、引導員工調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)。 5、能形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機制。 6、能提高員工的自我管理能力。

5，哪些企業(yè)的績效管理做得很好

績效管理的好壞，不在是什么企業(yè)，關鍵是這個企業(yè)有沒有一套好的管理體系，和好的掌權人。否則，再好的績效管理方案也很難實施。
寫春秋企業(yè)管理咨詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰(zhàn)略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化、流程管理、股權激勵等。
績效管理實施在于企業(yè)的內(nèi)部管理，企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)化管理，績效考核一般都是上級對下級的考核，針對不同崗位的績效考核的比例也相同，績效管理要做好，要遵循績效考核的原則來做。要做到公平公正。
績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，在績效計劃階段做為主管就應該與下屬明確他的季度工作目標，這個目標的設定要根據(jù)公司目標，部門目標以及他個人的崗位職責來設定，要有明確的衡量標準，在績效實施過程中要及時與下屬做績效溝通，了解工作進度，提出支持和培訓，那么在績效考核階段通過績效面談用績效的實際完成情況與績效計劃中的目標進行對照，按照標準來打分，下屬當然不會有異議，如果你的考核結果是拍腦袋，憑印象，而且沒有和下屬做過溝通，下屬提出異議當然是正常的.那么在下屬提出異議的時候，要與下屬進行績效面談，給足他時間讓他講他的工作總結，注意只講行為和結果，然后說明你對他的目標要求，并分析原因，幫助他設立新的績效目標，在下一個績效考核周期內(nèi)再執(zhí)行PDCA循環(huán).
1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū) 通過在bl公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn),超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”,從而使績效管理誤入歧途。此外,國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度,只要不違反各項紀律或規(guī)定,員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設,獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”,績效優(yōu)者多得,績效劣者少得,真正實現(xiàn)酬顯其績。 2、考核對象局限于個人 企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差,在構建績效考核體系時,往往將考評的重點局限于個人,將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外,勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想,忽視對團隊與部門績效的責任感,最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾,而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。 為此,企業(yè)應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理,綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法,在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標庫,科學構建公司——部門——個人的三級考核體系,并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系,努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。 3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),考核指標設計缺乏科學性 考核指標的設定不夠科學合理,主要表現(xiàn)在:處室軟指標太多,不好考核;不同工種和部門之間沒有可比性;指標以外的工作太多,也很重要,難以考核,有些指標與目標關系不大,設計不合理;被考核者討價還價,有意壓低績效指標等。 bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面,由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序,從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié),考核指標的設計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時,由于個別績效指標難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次,評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。 4、考核執(zhí)行難、考核結果的應用不到位 具體表現(xiàn)為績效基礎數(shù)據(jù)不準確,考核者和考核方法不易確定;績效考核中的主觀誤差,如打分中間化傾向,考核周期不確定,考核執(zhí)行不嚴格,執(zhí)行時有些員工不愿配合,甚至反感;在結果運用上無明顯激勵,導致績效好的與一般的拉不開距離,考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。
我們長松咨詢績效管理做的就很不錯，老板都不用來公司，公司的員工一樣拼命的工作。您可以實際考察。對于企業(yè)績效管理，您要根據(jù)您公司的具體情況來設定。北京長松文化傳播有限責任公司隨時供您考驗。

6，人力資源管理一般做什么工作

　　，HR工作大體包括以下部分： 　　一、鑒人與甄選技術。要有效的了解一個人，可以借助一些心理測試工具，目前比較風行的有MBIT，它通過我們對一些事情的看法和處理方式來判斷我們屬于外傾（E）-內(nèi)傾（I）、感覺（S）-直覺（N）、思維（T）-情感（F）、判斷（J）-知覺（P）中的某些傾向，從而確定我們可能的發(fā)展趨勢。據(jù)老師介紹，知名企業(yè)家大抵是NT型的人。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們的行為模式將最終決定我們的成就。 　　要了解一個陌生人，我們除了與他交談獲取相關信息外，還可以通過非語言信息來判斷，而且非語言信息往往更快更準確?！奥犉溲远^其行，觀其色而究其實”說的就是這個道理。 　　二、關于面試管理。我們公司以前在面試的時候，先準備一堆高難度的筆試題，把大家弄得七葷八素，再開始面試，面試的時候我上司叫我別說話，使勁聽對方說，結果常常嚇得來面試的人惶恐不已。現(xiàn)在我知道了，高效面試應該著眼于以下三個方面：創(chuàng)造輕松氣氛；給被試者訪談提綱，以便參與；強調(diào)私密，建立信任。而在面試題目的準備上，BEI行為事件面試法是比較值得推崇的一種辦法。即通過詢問被面試者最開心、最成功、最失敗、最遺憾、最棘手、最有挫折感等問題來了解他與公司的企業(yè)文化、所需要的個性特質(zhì)是否相吻合，從而決定是否錄用。在回絕一個人時，比較得體的方式要先告訴對方結論，然后肯定對方的一些優(yōu)點，再提些中肯的建議。畢竟HR的一個重要使命就是維系企業(yè)的人脈。維系得好，朋友遍天下；維系得不好，敵人遍天下。 　　三、工作分析技術。該工作是通過科學有效的方法確定工作職責和任職資格。在此基礎上，設計崗位說明書，用以說明崗位工作特點和所需人員特點。工作分析需要收集工作活動、員工行為、工作環(huán)境、工作所用設備、工作績效標準、工作對人的要求等信息，通過觀察法、工作日記法、主管分析法、關鍵事件法、訪談法、問卷法等方法確定工作人員應該具備的教育程度、培訓經(jīng)歷、工作經(jīng)驗、能力要求、性格要求、職業(yè)興趣等。對一項工作而言，能力只是業(yè)績的基礎，高績效來自興趣。對個人而言，及早遇見賞識自己的伯樂，找到自己喜愛的工作，才可能幸福一生、快樂一生。 　　四、關于績效管理?？冃Ч芾硎フZ：“考核什么你就得到什么。” 通過績效考核可以建立績效導向的文化；澄清職責和溝通信息，從而提高辦事效率；激勵員工，吸引留住并培訓人才，這是對未來的管理。該工作的三大核心是：指標設計、激勵設計與制度設計。一般而言，在設計指標的時候，綜合平衡記分卡、目標管理法、KPI法各有優(yōu)劣，企業(yè)可以根據(jù)自己的實踐進行選擇。所謂平衡記分卡，就是從財務角度、客戶角度、內(nèi)部管理、員工角度選取適用的指標來予以綜合平衡，全面考量一個人的工作成績。 　　五、關于薪酬設計。這部分的主要內(nèi)容包括：基薪設計、獎勵機制、獎金設計。薪酬設計已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，通過合理的薪酬設計，可以實現(xiàn)內(nèi)部公平、提升外部競爭力、激勵導向等目標，最終實現(xiàn)企業(yè)管理的效率與公平難題。要實現(xiàn)以上目標，在調(diào)查市場同類職位薪酬水平的基礎上，兼顧學歷、司齡、職稱等差異，每崗設立不同的檔次，從而基本上達到按能力付酬的理想目標。 　　六、關于培訓管理。要管理好單位的培訓工作，需要從培訓角度分析、培訓規(guī)劃設計、培訓實施評估三個層次來把握。 　　七、關于職業(yè)生涯規(guī)劃。所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，就是要實現(xiàn)個人與職位相匹配的目的。在人的一生中，不同的年齡段要考慮不同的事情： 　　30歲以前：發(fā)展個人自我意識，學習與人相處；建立個人自身的生活結構和方式；做出有效的教育和職業(yè)的選擇。 　　30歲：第一次重估自我；第一次承認“時間有限”，第一次從幻想中醒來；責任取代了理想；讓配偶接受自己實際上是怎樣；承認子女實際上是怎么回事；終止非現(xiàn)實的交往。 　　40歲中年危機：體力有下降的征兆；承認木已成舟；做出最終職業(yè)選擇；應付空巢綜合癥；承認子女的成人角色；應付與年輕人的競爭；開始為御人與育人發(fā)愁。 　　50歲以后：復查個人對社會的貢獻；專業(yè)化消退，智慧上升；與子女建立成人關系；根據(jù)身體和健康條件學會改變個人生活方式；珍視配偶。 　　對于我們的職業(yè)選擇，大家可以對比分析一下： 　　技術/智能型職業(yè)：喜歡從事具有實際技術內(nèi)容的工作，如工程技術、財務分析、系統(tǒng)分析，認為管理是“政治競技場”。 　　管理型職業(yè)：分析能力-能夠迅速識別信息、深入問題的核心（說到點上）；人際能力-能影響、監(jiān)督、統(tǒng)率、操縱和控制組織和各級人員。感情能力-能夠使用權利而不感到內(nèi)疚，在感情危機和人際危機面前，不是被壓倒，而是承擔起高水平的責任。具有很高的情感控制能力。 　　安全型職業(yè)：能夠按要求行事，以維持工作安全為目的，尋找一種穩(wěn)定的前途。 　　創(chuàng)造型職業(yè)：這樣的人具有強烈的創(chuàng)造需要。如作家、藝術家。 　　自主獨立型：把自主和自由看得十分重要。

7，管理者在績效管理過程中要做哪些工作

轉(zhuǎn)載以下資料供參考績效管理流程1、制訂考核計劃 　　1）明確考核的目的和對象。 2）選擇考核內(nèi)容和方法。 　　3）確定考核時間 　　2、進行技術準備 　　績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 　　3、選拔考核人員 　　在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 　　通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。 　　4、收集資料信息 　　收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。 　　5、做出分析評價 　　1）確定單項的等級和分值。 　　2）對同一項目各考核來源的結果綜合。 　　3）對不同項目考核結果的綜合。
績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經(jīng)是業(yè)界的一個共識。但另一方面，績效管理又是管理者比較不愿意做的工作，許多的管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理始終處于一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。而造成這種局面的一個很大的原因就是績效管理實施的主體——直線管理者，沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關系，導致了執(zhí)行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落實。　　人們以往認為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點僅對了三分之一。實際上，員工的績效關乎整個企業(yè)。如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔。績效管理應成為部門管理者、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，盡管每一方擔負的職責有所區(qū)別。建立高績效企業(yè)文化是從企業(yè)高層到每位員工的不可推卸的責任。　　在績效管理中，正確的管理模式是部門管理者對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理者必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。精明、職業(yè)的部門管理者早已意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以積極協(xié)同人力資源部門管理部門和員工績效。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者?？冃Ч芾黻P乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現(xiàn)多贏的結果?！　≡诳冃Ч芾碇校本€管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果，直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理者這個主體，統(tǒng)一他們的思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現(xiàn)落地，得到有效實施?！　　　∫弧⒐芾碚邞塾诮⑴c員工之間的合作關系　　　　管理者與員工的績效合作伙伴關系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統(tǒng)一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步?？冃构芾碚吲c員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。　　鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上，對企業(yè)的年度經(jīng)營目標進行分解，結合員工的職務與特點，共同指定員工的年度績效目標。在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責?！　　　《?、管理者應著眼于加強對員工的輔導力度
根據(jù)本公司情況制定有關考核制度然后嚴格執(zhí)行
定制度,按制度執(zhí)行
績效管理是個完整的系統(tǒng)，通常看成是一個循環(huán)系統(tǒng)，它的周期分四個步驟：績效計劃，績效追蹤，績效考核，績效反饋面談。 績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責?？冃в媱澅肀仨毎ㄒ韵聝?nèi)容： （1）員工在本次績效期間所要達到的工作目標是什么？ （2）制定績效計劃的主要依據(jù)都是工作目標，工作職責，達到目標的結果怎樣？這些結果從哪些方面去衡量？判斷標準是什么？ （3）從何處獲取員工工作結果的信息？員工各項工作目標的權重是什么？ 績效追蹤：在追蹤過程中主要做兩件事：一持續(xù)績效溝通，二隊工作表現(xiàn)的記錄。 績效考核：在績效期間結束時，依據(jù)預定計劃，主管人員對下屬績效目標完成情況進行評價(評價標準依據(jù)KPI) 績效反饋面談：主管人員還需與下屬進行一次面對面地交談。
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