但對于戰(zhàn)略來戰(zhàn)略的核心是恒定的。戰(zhàn)略的核心，首先是定位的問題，第一是針對競爭者的；第二是差異化的；第三是差異化是有效的，生存、發(fā)展、脫穎而出的核心是商業(yè)模式或產(chǎn)品的定位，我推測題主在提問中涉及的“戰(zhàn)略”這個詞，一定是指頂層思想的“戰(zhàn)略”。

1、對企業(yè)來說，它的戰(zhàn)略核心是什么？

我推測題主在提問中涉及的“戰(zhàn)略”這個詞，一定是指頂層思想的“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展的不同階段，當然會有不同的戰(zhàn)略，無論是創(chuàng)業(yè)階段、上升階段還是成熟階段，戰(zhàn)略的側(cè)重點確實會有不同。但對于戰(zhàn)略來說，戰(zhàn)略的核心是恒定的，企業(yè)為什么要制定戰(zhàn)略？是為了在市場競爭中求得進步與發(fā)展，所謂的生存都是以發(fā)展為基礎(chǔ)的。在當前競爭激烈、產(chǎn)品同質(zhì)化的市場中，想讓企業(yè)脫穎而出，就要有預先的頂層謀劃和策略，這也許就是戰(zhàn)略的本義，

而生存、發(fā)展、脫穎而出的核心是商業(yè)模式或產(chǎn)品的定位。所以戰(zhàn)略的核心，首先是定位的問題，有了定位，才有了長期目標，有了長期目標，才有了戰(zhàn)略。定位，不是自己在家中閉門造車，而是根據(jù)對市場情報的收集和市場狀況的分析，摸清競爭者的底子，確定自己的在市場中的有利位置，確定了自己的位置，才能確定如何去競爭（戰(zhàn)略要義）。

定位有幾個原則：第一是針對競爭者的；第二是差異化的；第三是差異化是有效的，無論企業(yè)在哪個發(fā)展階段，先定位，再出擊（生存、發(fā)展、鞏固）。在說得固執(zhí)一點，定位其實歸根到底是戰(zhàn)略的一部分，還記得王老吉的定位嗎？王老吉的差異化（涼茶、去火）定位，一下子讓自己的營收增加了幾百億，價格還高。還記得沃爾沃的定位嗎？沃爾沃的定位（安全）一下子讓自己從一個無名的汽車行業(yè)的小卒成為業(yè)界大亨，

還記得蘋果的定位嗎？蘋果的定位讓自己一下子從瀕臨倒閉走向輝煌.....有了定位，一系列戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都是圍繞著你的定位展開，所有的資源、時間、精力、配置都是圍繞著定位展開。戰(zhàn)略的核心也在于此，定位能變嗎？我個人認為適當?shù)臅r候要變。市場變了，環(huán)境變了，客戶需求變了，競爭者變了，當然定位也要隨之而變，定位變了，戰(zhàn)略當然也會隨之而變化。

關(guān)注戰(zhàn)略的實施與落地，可以去參考一下平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖（卡普蘭與諾頓），里面有詳細的解釋。關(guān)于戰(zhàn)略上的經(jīng)營和管理，建議大家讀一讀特勞特的《定位》、《重新定位》、《營銷革命》等書籍，關(guān)于戰(zhàn)略實施，建議大家讀一讀卡普蘭和諾頓的《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略地圖》、《戰(zhàn)略中心型組織》及《組織協(xié)同》，個人見解，有失偏頗，歡迎探討。

2、匯源果汁負債高達115億，市值卻只有47億元，它衰落的原因是什么？

匯源果汁（01186，HK）暫時沒有退市危機，但長期來看有，因為它已經(jīng)停牌了4個月時間，按照港交所的要求，若它不能在2020年1月底完成復牌條件，港交所將啟動對它的退市程序。如今距離2020年1月還有很長一段時間，匯源果汁需要做的就是實現(xiàn)復牌，而它復牌的最大障礙，是一筆42.82億元的貸款“說不清道不明”。

這筆貸款發(fā)生于2017年8月~2018年3月，匯源果汁向北京匯源飲料提供了多項短期貸款，貸款金額合計42.82億元，年利率10%，這家北京匯源飲料公司，并不是上市公司匯源果汁的子公司，而是老板朱新禮另外一家公司，即兩者相當于兄弟公司。用專業(yè)術(shù)語的說法，就是這筆42.82億元的貸款是關(guān)聯(lián)交易，（下圖為朱新禮）但奇怪的是，這筆巨款沒有經(jīng)過匯源果汁董事會的批準，也沒進行公告。

有些人可能會說，不論是匯源果汁還是北京匯源飲料公司，都是朱新禮的公司，借款無非是左手倒右手，有什么關(guān)系？這樣的邏輯，只適用于這兩家公司都是朱新禮的獨資公司，但事實卻是：匯源果汁是一家上市公司，上市公司是有很多其他中小股東的，往輕了說，朱新禮的行為，暴露出了匯源果汁嚴重的內(nèi)控漏洞，說明公司經(jīng)營管理質(zhì)量很差，因為董事會形同虛設，對老板形成不了制衡，這家公司變成了“內(nèi)部人控制”（朱新禮為董事會主席、總裁。